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新安煤矿内部市场化管理推进情况
发布日期:2017-12-19    责任编辑:

 

新安煤矿内部市场化管理推进情况

 

    自2016年双鸭山矿业公司提出实施内部市场化管理以来,我矿就在建立价格体系、上齐电力计量装置、成本指标分解、劳务费结算等方面做了大量的筹备工作,自今年元月份开始,我们首先在采掘一线队组中试行内部市场化管理,并按照公司要求,借鉴鲁皖内部市场化管理经验,特别到山东华丰、翟镇煤矿实地学习内部市场化管理先进经验后,我们进一步转变经营观念,推动资源整合,细化业务流程,通过经营机制体制创新、工资分配方式和绩效考核体系改革、实施管理信息化等,强力推进内部市场化管理。通过近一年来的运营实践,市场化管理体系已初步建立,实际工作效果正逐渐显现。现将我矿具体运营情况汇报如下:
    一、抓教育、转观念,为推进内部市场化管理提供思想保障
    推行内部市场化管理必须从转变陈旧思想观念入手,用先进的市场管理理念来推动经营观念转变。一是领导高度重视。公司领导经常亲临我矿指导和推进内部市场化管理工作,矿成立了以矿长和党委书记为组长的内部市场化管理机构,集中办公,每日推进。并通过邀请公司推进组和专家到矿检查指导、走出去学习,使我们真正理解了实行市场化管理的目的和意义,掌握了推进市场化管理的要领和方法。二是加强舆论宣传。通过召开全员大会、各级人员专题培训等方式,向全员讲解实行内部市场化管理的目的和好处,并下发宣传材料,层层落实龙煤双矿发[2017]67号文件精神。同时出台了《新安煤矿全面推进五级内部市场化管理实施方案》和13项关于市场化管理的专项办法和规章制度,对每个专业线、每个队组、每道工序、每个岗位,都规划了经营目标,制定了经营规则,加深了全体员工对市场化管理的认知。同时举办了五期三、四、五级市场主体人员培训班,让每名操作人员和管理人员都熟知操作要领。三是搭建市场平台。大到生产经营项目,小到使用一个道钉都实行市场规则,矿内四级市场之间形成明确的交易关系,把生产任务的完成直接同员工的收入挂钩,用市场化管理平台促进计划型经营观念的转变。通过灌输市场化管理理念、搭建市场化管理平台,实现了全员由不认知、到认知、到积极参与的观念转变,在思想上达成了共识,为我矿有序推进内部市场化管理提供了思想保障。
    二、高标准、严管理,为内部市场化管理提供措施保障
    明确标准、严格管理是确保各种管理措施有效落实的前提保障。一是责任体系保障到位。我们把全矿划分为五级市场主体、形成了四级交易市场。一级市场主体是矿,矿长、党委书记为责任人;二级市场主体是各专业线,各专业矿长为责任人;三级市场主体是区队,区队长为责任人;四级市场主体是班组,班组长为责任人;五级市场主体是岗位、个人。在一级、二级市场主体之间建立一级市场;二级、三级市场主体之间建立二级市场;三级、四级市场主体之间建立三级市场;四级、五级市场主体之间建立四级市场。每一级市场分工明确,责权利明晰。月份将矿各项生产经营指标向下级市场层层分解,明确各级市场主体的责任和任务,促进了市场化管理规则的有效落实。二是价格体系保障到位。我们通过采取写实测时、历史经验推算、借鉴社会和外部市场价格等方式,对全矿各生产环节实行明码标价,现已制定出各种价格15559种,其中人工费价格5315种,维修价格457种,材料价格9287种,设备租赁价格497种,电价3种,目前还在补充和完善中。同时打破人员隶属关系,在全矿范围建立包含各类工种和技能人才的人力资源市场,明确统一劳务价格,实行有偿服务,增强了井上下员工学本领、强服务的意识和能力。三是管理体系保障到位。通过建立交易市场、价格、考核、结算、计量、仲裁、安全培训七大核心体系,重新调整了生产、物供、财务、工资、机电等职能部室的分工和职责,进一步明晰了内部市场化管理流程,为实施内部市场化管理提供了抓手。
    三、建流程、强手段,确保内部市场化管理稳步推进
    明确目标,抓有手段,才能保证各项工作有序推进。一是内部交易市场已初步建立。每月初,矿结合当月采掘生产指标,把全矿的总成本全部分给采掘专业线,把总成本中的材料费、电力费、人工费分解到三级市场(区、队),其中材料费仅将相对可控材料分解到四级市场;检修费和设备租赁费直接只作为三级市场的两项考核指标,考核到三级市场责任主体,不再向队组和岗位分配。每名工人的当班工资收入由原来矿直接支付人工费转变为当班完成的收入-支出(材料费和电力费消耗),工人和班组之间进行交易工作量,班组和队之间、采掘队和采掘线之间、各线和矿之间进行纵向交易;采掘队和辅助队之间进行横向交易,辅助队组的工资全部从所服务的采掘队组中挣取。各级市场主体通过不间断的交易来结算每级市场的收入和支出,最终准确计算出员工的工资收入。二是对辅助区队实现市场化有偿服务。在健全采掘队组内部市场化管理体系的基础上,我们不断拓展市场化管理范畴,目前生产辅助单位已全部实现了市场化管理。各辅助队组和采掘队组之间全部建立了市场交易平台,将各辅助队组的工资费全部取消,形成明确的服务价格,全部打入其所服务的采掘队组中,每班或每日根据完成的产量和进尺进行结算交易,专业线之间月末也互相结算,辅助队组全部的人工费都到采掘队组中去挣取。同时,对辅助单位的所有岗位和人员也取消了定员计时工资,将其所有的工作量和服务内容都形成了明确的市场化服务人工费价格,按服务的工作量和质量每天结算人工费。三是对单项工程明码实价,公开招标。每月初,根据实际生产所需要完成的各项生产准备和单项工程,生产技术部们提供工作量,市场化管理办公室制定出明确的价格和招标合同,明码实价,预先制定出工期和工程质量标准,公开在全矿范围内、特别针对辅助队组和地面单位进行公开招标,在保证完成本职工作的前提下,任何人都可以施工单项工程。月末经生产部门验收合格后,按招标合同兑现工资。既解决了采掘人员不足的问题,又增加了辅助和地面人员的工资收入。四是加强过程管控。在材料管控方面,我们充分借助物流网优势,在全矿范围内建立了材料配送2小时物流圈,矿物供科就是店商,采掘队组就是客户和用户,运输区就是负责配送的物流中间商。明晰用户、配送、供货三方的责任和分工。材料配送使用全封闭式专用车辆,在每台车上都配置了跟踪定位卡,矿调度可以随时掌握车辆的位置,畅通各个环节,确保从采掘队组提出用料需求、到配送到工作面,实现了2小时内闭合到位。同时,所有材料的计划和领取全部实现了网上操作。通过实行集中快递式物流管理,减少了许多中间环节,取消了23名生产及辅助队组的材料员,现在只有7名员工就可以完成整个配送过程,既减少了人工费用,又提高了工作效率。在电力管控方面,为实现对电力消耗的可管可控,使这看不见、摸不着的成本要素变为直观可见,我们对全矿所有的用电设备和采掘工作面全部安装了电力计量系统,把每天的8点、16点、24点作为节点,通过每个节点电脑控制系统的数据显示,可以准确计算出每个生产小班的实耗电量。在每个新安装的采掘工作面验收时,将电力计量系统纳入验收范围,确保系统可靠,计量准确。在人工费管控方面,对每项工序和工作量所建立的人工费价格都宣传到岗位个人,让每名员工都明确知道干了多少活,能挣多少钱,极大地调动了员工的生产积极性。实现了由原来企业发工资,向员工主动找活干、挣工资的转变。五是定期总结分析。每10天,对所有队组的人工费分配、材料消耗、电力消耗等进行汇总,结合生产完成量进行对比分析,发现问题和管理漏洞及时纠正并改进。每月末,对一、二、三、四级市场的全面生产经营情况做总结分析,全面兑现考核,结算各级市场责任主体的收入和支出,进而计算出各级市场主体的工资收入。六是建立内部银行。对每个采掘和辅助队组设立单独存储帐户,在工资收入过高时队组主动在自己账户中预存款。待生产条件不好、工人收入过低时可动用存款,确保工人工资稳定,形成了人人精打细算、人人当家理财的良好局面。
    四、搭建信息化平台,实现网络化管理
    为保证市场化管理高效运作,我们建立了网络信息化平台。共设置八个模块:市场化体系、材料管理、电力管理、设备管理、安全管理、人力资源、安全培训、信息通告。同时,组建了核算中心,每班结束后,将原始数据(产量、进尺、工作量、材料消耗、电力消耗、各项价格、安全质量评估等)及时录入到信息化系统中,准确计算出生产经营成果和当班员工收入。并对全矿所有值班班长以上管理人员的手机都安装了"信息化管理平台"软件,当班发生的材料、电力和工资收入可实时查询。
    内部市场化管理是企业经营管理水平的必然选择,是我们早日实现克难脱困的金钥匙。经过近一年来的运营,已赢得广大员工的信任和支持,促进了我矿各项经营指标的逐步好转,截止到11月份,全矿回采效率达到29.69吨/工,掘进效率达到0.253米/工,与去年同期相比,分别提高了5%和11%;材料费下降了0.87元/吨,同比降低5%;电力费同比下降了2.7%;全矿变动成本同比下降4%,全矿员工收入提高了10.5%。良好的成果,更加坚定了全矿干部员工推进内部市场化管理的信心。2018年,我们将以集团公司"管理攻坚年"为契机,严格落实集团和公司的相关要求,以推进市场化管理为载体,在深化、细化、优化上下功夫,推动我矿精细化管理水平再上新台阶。

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